（原标题：“沸腾”！券商加码重磅业务）
【导读】提升执业质量，服务高质量发展，监管鼓励券商加码并购重组业务见习记者 舍梨
近日，中国证券业协会（以下简称中证协）发布《关于加强自律管理推动证券业高质量发展的实施意见》（以下简称《实施意见》），聚焦一流投资银行和投资机构建设，推进证券行业高质量发展。《实施意见》提出，引导提升投行综合金融服务能力，积极参与多层次资本市场体系建设，加大对并购重组财务顾问业务的投入，加强中介机构职责边界和“过罚相当”的责任认定问题研究。
自2024年“并购六条”发布以来，并购重组业务已成为券商寻求收入新增量的主要路径之一。2024年年报显示，42家上市券商中，财务顾问业务净收入总额为44.42亿元，行业分化显著。头部券商在央国企收购、跨境并购等领域占据优势，提供全链条服务；中小券商则聚焦垂直领域或区域化交易，强化精品化定位。
受访券商人士表示，《实施意见》的出台进一步坚定了公司对并购重组业务持续加大投入的决心，将从调整组织架构、优化资金配置机制、加强技术平台建设等多方面支持并购重组业务。
资源配置向并购业务倾斜
在监管层对并购重组、行业资源优化配置的支持力度不断增大的背景下，将部分核心资源向并购重组业务倾斜成为券商股权投行业务破局的重要抓手。受访券商人士表示，投行正积极响应《实施意见》及“并购六条”政策导向，以一系列务实举措和布局深耕并购重组市场。
浙商证券兼并收购总部负责人付仕忠表示，《实施意见》的出台进一步坚定了公司对并购重组业务持续加大投入的决心。一是从投行层面成立专门的兼并收购领导小组，各部门抽调并购精英，组织协调推进并购业务；二是优化资金配置机制，联动集团内资本平台，整合战略合作伙伴力量，多方面支持并购重组业务；三是利用智能化工具提升效能，系统性加强技术平台建设，投入专项资源，开发覆盖标的筛查、估值建模及风险管理等环节的智能工具，为并购重组业务提供全流程技术赋能。
华安证券也高度重视并购业务发展，并从组织架构层面进行了调整。据介绍，华安证券从组织机构层面高位推动，较早成立总部一级部门并购融资部，统筹规划并购业务发展。此外，引入外部智库资源，与内部专业团队形成“双轮驱动”。设立新能源、半导体、生物医药等垂直行业组，每组配置“保荐代表人+产业分析师+技术顾问”，提升产业理解与投行服务的融合度。
国联民生投行人士表示，公司设立专职并购部门，集中负责并购重组业务的信息梳理、撮合与推进，同步强化人力配置支持，并优化完善并购业务激励机制，激发团队专业服务活力。例如，公司成立半导体行业组，围绕半导体全产业链，突破专业壁垒，全力打造自己的行业专家，并聘请多位半导体领域行业专家作为公司顾问，为半导体企业客户提供更为精准、专业的金融解决方案。
提升资产定价和撮合能力
并购的达成并非易事，一桩并购案背后涉及各方利益和诉求。对于投行而言，开展并购重组业务面临的挑战相互关联且更为复杂，对于执业能力也提出了更高的要求。
付仕忠表示，一方面，优质标的是市场稀缺资源，并购重组方越来越注重新质生产力培育及发展，从单纯扩大产业规模式并购重组，演化至注重技术创新、产业转型升级，对证券公司开展并购重组业务提出了更高的要求；另一方面，交易双方可能存在一定的估值分歧，进而阻碍交易进程，因此，证券公司要结合双方情况，设计合理的交易架构方案，提高交易灵活性及交易效率。此外，并购重组双方也面临后续整合风险，证券公司需要提升全流程服务能力，与企业共同成长。
在受访人士看来，投行的“打法”也要随之调整，尽快改变投行业务团队对IPO业务标准化模式的思维方式和工作习惯，实现从通道思维向可投思维的转变，强化资产定价和撮合能力。
“资产定价是锚定交易价值的核心基准，撮合能力是疏通价值流动的关键纽带。”国联民生投行人士认为，上市公司和标的公司情况的多元化，必然带来价值判断的多维度和估值的多样性，这要求投行更深刻地理解并购双方的业务和所处行业，准确甄别并尽早发现好的资产，挖掘其价值，为并购主体延伸产业链、拓宽业务“护城河”提供助力。投行需要深入分析并购双方业务逻辑，通过深入的行业研究，基于对产业逻辑的深刻理解，挖掘和配置优质资源，成为行业专家、价值发现者。
华安证券投行人士认为，并购重组中如何定价是一道难题，尤其是对于科技、消费、新能源等新兴领域，市场定价往往脱离短期财务数据，更关注技术壁垒、成长曲线、协同效应等，这些要素难以量化。投行在并购重组业务中建立核心竞争力的关键要素是“服务深度”，为客户提供标的筛选、方案设计、材料制作的全周期“保姆式解决方案”。这种核心竞争力的构建，不是靠标准化流程和资源堆砌，而是靠对交易全链条痛点的精准响应、对多方利益的动态平衡和对风险的前置化解。
在付仕忠看来，投行在并购重组业务中建立核心竞争力的关键是多维度协同。首先，伴随技术赋能与产业升级，投行团队要具备更深层次的产业理解能力和价值发现能力；其次，要具备创新方案设计能力，在标的公司估值、支付方式、交易结构等方面，通过创新设计弥合分歧；同时，资金资源整合能力也非常重要，投行需要延伸服务链条，为客户提供全方位的金融服务支持。作为资本市场服务者，证券公司需要构建“行业深耕+交易创新+生态赋能”的综合能力，成为企业战略升级的长期伙伴。
走差异化、专业化发展之路
活跃的并购市场背后，财务顾问业务竞争格局已经悄然形成。Wind数据显示，按照并购重组项目首次披露日口径计算，今年以来，共有44家券商作为独立财务顾问或财务顾问服务并购重组项目。头部集中情况明显，排名前三的中金公司、中信证券、华泰证券，分别为32单、30单、23单。
受访人士表示，在券商财务顾问业务集中度不断提升的市场格局下，券商需立足差异化、专业化能力构建，头部券商充分发挥综合化资本运作能力，中小券商走精品化发展路线。
谈及中小券商的突围策略，付仕忠认为，一是聚焦细分产业领域乃至少数上市公司，深入理解产业链上下游的整合需求与痛点，形成对特定行业的专业认知，做大、做强、做透上市公司；二是立足区域市场，结合地方产业集群特点与地方国企改革需求，对接区域内企业的并购重组、资产整合等需求，提供贴合本地实际的服务；三是强化交易方案设计、合规风控等专业能力，针对细分领域的交易特点，开发特色服务模式，形成差异化优势；四是加强与地方政府、产业基金、中介机构等各方协同，整合各方资源，在细分领域积累稳定客户与项目经验，建立不可替代的竞争力，通过在特色领域形成不可替代性，从而在头部券商主导的市场中找到立足之地。
“中国并购重组市场的生态系统将更加完善，包括投行在内的各方参与主体协同深化，提供市场化工具与配套服务。”付仕忠认为，未来1~3年，并购重组将持续成为企业转型升级、经济提质的重要抓手，为经济发展注入新活力。
华安证券投行人士表示，投行并购重组业务的核心竞争力是“解决问题的不可替代性”，头部券商凭借资源广度与复杂交易处理能力，在大型、跨境、战略性并购中建立壁垒；中小券商通过细分领域深耕与服务，在区域市场、细分行业标的中找到生存空间。
他认为，相比于IPO业务，并购重组的核心壁垒在于信息触达效率、供需匹配精度和服务响应速度，而这些恰恰是中小券商可以通过差异化策略突破的领域。大量的并购重组机会是撮合出来的，行业一般都是撮合成功者承做项目，非央企、大型国企客户“小而具体”的需求，与中小券商“区域深耕、灵活响应、跟踪服务”的资源禀赋形成天然匹配，可以在并购重组领域构建与头部券商分庭抗礼的差异化竞争力。
编辑：张洁
校对：乔伊
制作：小茉
审核：许闻
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